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虚幻中的业务逻辑

发表时间:2017-05-31 12:30

麦肯锡以前关于银行风险管理未来的文章强调了六种结构趋势,预计将在未来十年中改变风险函数的作用。

其中,与大多数读者相比,与监管,成本,客户期望,分析和数字化有关的趋势在一定程度上是熟悉的。

不太熟悉的一个趋势是揭示,即利用心理学和行为经济学领域的见解帮助组织尽可能多地采取风险决策的偏见。

偏见是影响我们决策的心理,社会学或甚至生理性质的倾向。

他们经常在潜意识中进行操作,根据定义,这些决定在逻辑过程之外。

虽然我们可以很容易地承认自己的存在,但我们经常认为我们自己不容易产生偏见(这实际上是一种偏见,就是过度自信)。

高管长期怀疑,这个商业世界几乎没有免疫力。麦肯锡在对近800名董事会成员和主席的调查中发现,受访者将“减少决策偏差”列为提高绩效的第一要求。

因此,我们看到越来越多的公司提供无意识偏见的培训,以及如何影响管理行为,如人事决策中的性别偏见。

偏见是昂贵的。以业务的一个维度,资本配置为例,采取一种偏见,稳定性偏差的作用。

麦肯锡的研究表明,动态分配资本的公司 - 根据绩效定期重新平衡的公司,比拥有更多静态和常规预算的公司,股东的回报率为1.5%至3.9%。

研究表明,具有动态资本配置的公司可能增长速度是没有资本配置的公司的两倍。然而,在一个典型的稳定偏见的例子中,我们发现,在预算分配中,年复一年,在20年的时间内,有90%的相关性。

最新的麦肯锡研究只是强调了这些发现的相关性。

2016年对全球近1300名高管的调查显示,高绩效企业更加紧密地将重新分配与绩效和价值创造联系起来,采用严格的减少偏见的原则。

有时公司对影响其核心业务的决策(例如银行和保险公司的承销)至关重要。这些决定和他们的执政过程可以深深地嵌入到制度文化中,他们可能不会公开质疑,甚至被认为是决定。

在这些领域未能采取消除行动意味着大部分潜在的潜在影响仍然没有得到解决。

然而,公司可以制定实用的,有针对性的消除干预措施,并实现有形的商业利益。这些可以是实质的。在消除信贷或保险承保等高频决定时,我们看到损失减少了25%以上。

不同的偏见和业务重点

偏见影响我们如何处理信息,做出决策和构建策略(见侧栏“业务相关偏见概述”)。然而,他们并不总是在同一个方向上工作,也不会在所有情况下同样扭曲。

迄今为止,企业在业务背景下仅仅挖掘了一小部分去除潜力的潜力。一个原因是没有准备好的公式来解决许多不同的偏差和业务环境。

但是,企业努力诊断偏见并采取消除动作可能非常有效,特别是在按业务需求确定优先级时。

确定优先级的方法包括放大对最具商业影响力的少数决策,然后通过决策决定,确定减少或消除可能存在的偏差的行为。

没有一个简要的帐户可以揭示偏差的全部复杂性,它源于不同的人类文化,复杂的社会互动以及人类心灵的深度。偏见主要在心理上或社会上起源。偏见的社会层面包括所有的文化和组织行为。

麦肯锡研究强调“持续改进”是成功企业企业文化的重要方面。

然而,这种促进内部竞争力和奖励企业家创造力的优势可能会触发可能导致不必要甚至有害行动的行动偏差。

例如,产品发布往往是行动偏差的结果。但四项发射中的三项未能达到营业收入预期,许多因素对公司造成重大损失。

群体心理行为在商业环境中产生一些最强大的偏见。

集团动态可以使管理人员牺牲合理的异议来加强他们的协会,保持对他人的有利的看法,并保持竞争对手的地位。

他们可能承认,但是选择忽略其盟友的分析和建议中的缺陷,所以这些偏见本质上不是认知的,而是与知识的获取和同化没有关系。

相反,它们是由组织本身产生的,管理人员在其中几乎有意识地放弃良好的逻辑,因为它们比较和评估行动选项。

系统地逼近

许多优秀的行政人员都意识到个人和组织的偏见 - 但只有意识不能克服一些偏见,这些偏见可以深入我们的思维过程,几乎像童年记忆。

许多人会以更为系统的方式来解决业务决策,因为业务水平和组织复杂程度。

关键领域提高决策质量的高管往往转向培训。培训有助于创建去除需求,但本身无法解决问题。

偏见往往太强大,无法通过单独的训练来克服。

解决方案在于设计一个替代的决策过程并选择有效的去杠杆化策略。最有效的策略可能不是最明显的候选人,但是最容易实现。

根据所揭示的决策的类型和频率,不同的取消方法的选择将有所不同。分析工具可以非常有效地消除高频率决策,如参与信用承销的决策。

分析在低频决策过程中发挥重要但不同的作用,例如,提供了委员会制定关于重新调整信用评级模型的季度决策的客观事实基础。

最后,对于一些重要但不常见的决策,例如与基础设施支出,技术转型或并购相关的决策 - 可能缺乏足够的数据来分析工具。

在这里,可以通过在群体讨论和团体决策(如委员会委员会)中强加具体的,结构化的要素来发现和抵制新兴的偏见来进行解析。

系统的方法还需要在组织内部进行文化变革,这就是对消除措施和坚持要求的要求。

文化变革的一部分涉及通过适当形式化使非正式决策过程进入开放阶段,以便通过明确的程序性变更来解决问题。

偏袒高频决定

在许多业务部门,高频决策通常由正式流程管理。

基于流程决策的最强大的技术之一就是统计决策系统。

这些是设计用于发现大型数据集中的模式和概率的高级模型。

对于许多基于流程的活动,使用诸如回归分析,决策树和更先进的机器学习算法之类的统计算法,决策可以在很大程度上自动化。

这些可以产生有价值的见解 - 例如,在其他不太有前途的细分和地理位置发现有吸引力的客户子细分。

模型通常被设计为管理基于高频过程的决策。然而,校准模型的决策是低频决策,而不是基于过程。

下面讨论偏袒低频决策,但重要的是要记住,算法模型的开发需要许多潜在的特异性,偏倚倾向的假设和决策。

即使是完善的算法,当部署在充满偏见的观察和结果的数据集上时,可以传播和系统化偏差。

因此,设计人员和管理者必须积极防止他们的算法模型变成具有烘烤偏差的黑盒子。

这些模型应该由一个独立的团队验证,并在与这些公司在考虑新政策时类似的对话和讨论中提出挑战。

必须定期观察其运作情况,并对偏差进行评估:没有这种干预,机器学习可以延续我们试图避免的偏差或产生新的和意想不到的扭曲。

幸运的是,分析还可以帮助诊断偏差的存在。可以对这种偏心作为精神疲劳(有时称为“自我消耗”)或锚定的存在进行统计测试,并且验证平衡措施的有效性。

仿真工具甚至可以在不试用“实时对象”的情况下进行这种去除,即不干扰公司的实际风险决策。

例如,在商业贷款中,这些工具允许风险官员和关系经理参与特定风险决策的模拟,并对结果做出真正的改进。

然而,并不是所有的高频决策都可以或应该由算法自动化。为了继续商业贷款的例子,对于较大的商业贷款,对应用程序的仔细去除的手动审查将比统计算法增加更多的价值。

算法无法根据客户访谈或立法机构等待监管变更的分析,对投资计划提供有针对性的观点。

侧栏“定性标准评估”描述了一种在高频决策中消除判断的方法。

降低低频率的决定

诸如执行大型投资,并购或组织和业务转型的低频决策容易出现与基于过程的高频决策相同的偏见。

然而,这些高风险决策的消除是不同的。

所采用的技术必须首先发生在决策者很容易认识自己以及别人的偏见的环境中。

通常情况下,高层管理人员对自己的偏见倾向于过度自信 - 他们可以看到他人行为的偏见,而不是自己的偏见。

学习接受自己偏见的信号并对其进行修正的高管们做出更好和更有效的决策。

在组织层面上,作为决策过程的基础的数据可能有缺陷。没有意识的,系统的探索,数据选择容易出现确认偏差 - 选择信息,这将倾向于确认我们自己的期望和业务目标。

与我们的意图相矛盾的数据容易被拒绝为错误。

为了了解选择无偏差数据的重要性 - 实际上是通常的说法,我们只需要回顾金融危机中的风险价值模型的失败。

损害评估通常表明,这些模型的假设和投入有助于伪装,而不是透露组合风险。那个罕见的模特 -

预先给予抵押贷款敞口的大额资本要求被拒绝为错误。

务实的解决方案

好消息是,存在务实的解决方案。

仔细选择的干预措施可以在决策中实现真正的区别。例如,使用中性事实基础可以将客观参考点的决定定位。

心理过程可以重新设置为无偏见状态,使用诸如退出练习和初始匿名投票等技术来揭示关注点,而不会影响群组效应。

另一个强有力的方法是预测分析:对于重要的商业决策,因此,充分探索了替代方案来揭示潜在的影响(法国法学院是这项技术的先驱者,几十年来,学生们已经在数十年之内写下了相同长度的完整短文,案件)。

另一种debiasing技术是正式的挑战者角色,一个恶魔主张或独立的观察者主动和明确地面对偏见的行为。

在一些机构中,正式的恶魔的倡导者角色是由一个指定挑战主要发现的团队进行竞争的。

然而,这种方法的有效性取决于所选倡导者的警觉性和能力。保密投票 - 通常借助商业可用的工具 - 是一种赋予每个参与者挑战组织免受任何社会压力的一种方式。

文本分析可以是一个更系统的方法。它涉及与该主题相关的所有评估的审查和经常评分,并被用于各种环境,包括评估性别偏见。

许多公司已经将这一点(以及其他的去除程序)引入到人事决策中。

基准是促进中立评估的另一种手段。对于提案的财务分析,例如,通过同侪比较提供财务比率的要求可以促进公正的观点。

适当完整的历史数据可以成为克服可用性偏差的有效的消除要求 - 仅将最难忘或可用细节作为判断的倾向。

在决策过程中,可能会出现若干冲突的偏差。因此,重要的是要花时间诊断偏差分布,并优先考虑执行的消除措施。

一家大型公用事业公司最近企图消除巨大的投资决策,遇到了相互竞争的竞争对手,放大了每种偏见的扭曲效应。

投资建议往往反映出面向行动的偏见,而社会和稳定的偏见限制了会议提出的挑战程度。

公司通过强有力的预警分析来解决行动偏差,将其作为投资建议的强制性要素,同时在委员会讨论中建立正式的恶魔提倡角色,以抵制群体观念。

行动偏颇

一个典型的debiasing过程是一个组织的学习活动。它可以采取许多形状和形式,但有以下共同的行动:

诊断。影响业务决策的实际偏差是通过分析最近和过去的个人或团体决策,特别是那些在后见之明的批评中被偏袒的那些决定来发现的。采取决策行为调查来了解如何作出决定:有关个人被行为科学专家面试,他们将证据与特定偏见的标记相匹配。

设计。在设计阶段,根据组织和流程环境,关键的偏差与最佳的去除策略相匹配。许多干预措施可用于各种偏倚和偏倚的组合。具体措施的选择以及如何适应特定的决策环境,可以在与高管,委员和专家的场外活动中制定出来。特殊环境也有助于提高文化变革的意识。在解决方案设计中,简单性将成为成功的重要因素。更好的决定是从针对最重要的偏见的少数针对性强的干预措施中产生出来的,而不是一个“最好的”最佳实践的抓包。

实行。这个阶段涉及飞行员和其他旨在维持去势动力的机制。改革冠军可以建立,可能永久性地在组织内领导这项工作,并制定衡量和监测结果和影响的方法。

在性别偏见和雇用等方面,许多主要组织已经看到了去年的影响。在某些情况下,企业已经开始解决商业偏见的扭曲效应。

例如,在金融领域,监管方面的关注启发了系统的假设,导致了三线防务原则,模型验证演习和新的会计准则。

最重要的是,debiasing具有引人注目的业务逻辑。对于一些高频决定,其底线影响是巨大的,容易测量。例如,在金融服务方面,已经实现了25%至35%的信贷减免。

降息对低频决策的影响并不容易衡量,但每个行业的高管都应该意识到更深入探索并购决策和大量投资等行为的价值。

最终,最佳衡量效果可能是拒绝,修改或认可公司最重要的战略选择的更大的信心。

在一个日益波动的世界中,敏捷的决策在不确定的情况下将越来越成为成功的主要决定因素,这种信心的价值难以高估。

打击偏见的案例研究

关于作者

Tobias Baer是麦肯锡台北办事处的合伙人,Sven Heiligtag是汉堡办事处的合伙人,Hamid Samandari是纽约办事处的高级合伙人。


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